Artikelen

Als agile coaches zijn we er verantwoordelijk voor dat we van groepen mensen wendbare teams maken. Dat betekent dat we zorgen dat teams (of hele organisaties) een agile mindset krijgen: intensief samenwerken en transparant, open en leergierig gedrag laten zien. Om daar te komen moeten we aan de bak met individuen en hen een growth mindset of groeimentaliteit bijbrengen. Klinkt allemaal mooi maar hoe doe je dat nou?

Een agile mindset is een grondslag voor een wendbare organisatie. Er bestaat dan geen falen maar er zijn vooral kansen om te leren. Mensen accepteren veranderingen en passen zich gemakkelijk aan. Iedereen is open en transparant, ook wanneer men fouten maakt. Een organisatie met een agile mindset heeft dus alles te maken met houding en gedrag van haar mensen. Wat betekent dat voor het individuele teamlid? Of manager?

Agile transformaties zijn niet altijd gemakkelijk. Een veelgehoorde uitdaging van agile coaches is dat het in de organisatie ontbreekt aan een agile mindset. Dat geldt dan voor zowel medewerkers in teams als bij het (nog klassiek georganiseerde) management. Maar wat is dan die agile mindset?

Als professional doe je altijd je stinkende best voor je klant. Daar hoef je geen complimenten of bedankjes voor. Als dan toch dat extra stukje erkenning komt, voelt dat heel bijzonder.

In het interne veranderblad van VvAA verscheen vanuit één van de agile teams dit artikeltje. Bedankt team!

"De decentralisaties in het sociaal domein brengen voor veel gemeenten een organisatievraag met zich mee. Hoe kun je je als gemeente het beste organiseren om antwoord te geven op de complexe opgaven? In Midden-Brabant kozen drie gemeenten gezamenlijk voor wendbare teams."

Voor het maandblad Sociaal Bestek (nr. 5, 2018) schreef ik het artikel Wendbaar werken in het Sociaal Domein, over een agile transformatie binnen de ABG-organisatie, over de uitdaging van zelforganiserende teams, de inhoudelijke sturing op basis van maatschappelijke behoefte en over weerstand onder ambtenaren.

Agile werken vraagt om continu keuzes maken. En dus om prioriteiten stellen. Wat moeten we als team nu het eerste oppakken? Met welke backlog items, user stories, of in termen van Agile ABC: benefits, gaan we aan de slag? Wat is voor de belanghebbenden het belangrijkst? Wat levert nu de meeste waarde?

Heren, Hoeren, Heiligen. Over publiek leiderschap en vertrouwen (2015) biedt oplossingen voor het dichten van de vertrouwenskloof tussen de samenleving en haar politieke bestuurders. Met o.a. de Reflectieve Organisatie Scrum en SWEET doelen stellen.

De financiële crisis dwingt overheden om te veranderen. Met minder middelen moeten ze dezelfde diensten leveren. Met lessen en instrumenten uit de private sector trachten ze veranderingen tot een succes te maken. Dit terwijl verandering voor overheden aanzienlijk complexer is dan voor de private sector: met het bedienen van burgers en politiek zijn veel meer verschillende belangen en verwachtingen gemoeid. Succesvolle verandering vraagt daarom van overheden meer aandacht voor het managen van verwachtingen en het formuleren van legitieme en meetbare doelstellingen. Doelstellingen waarvan besluitvormers het eigenaarschap op zich nemen.

Transities worden weliswaar top-down opgelegd, dat wil niet zeggen dat er ook top-down invulling aan gegeven moet worden. Voor Binnenlands Bestuur heb ik een artikel geschreven hoe het toepassen van SCRUM kan helpen wanneer het eindplaatje van een transitie nog onduidelijk is, of wanneer de omstandigheden onzeker onzeker zijn.

In 2013 heb ik een praktisch boek geschreven voor succesgerichte verandering binnen overheden. Omdat overheden beter móeten, maar ook beter kúnnen. Veel hangt daarbij af van degenen die de verandering managen en de manier waarop zij dat doen. In het boek leg ik, met gebruikmaking van een model, voorbeelden en casuïstiek, uit hoe dit kan.

Business cases zijn binnen de overheid gemeengoed geworden. Ook overheidsveranderingen worden steeds vaker aan die toets onderworpen. In 1989 hadden de Nederlandse Spoorwegen het idee om een oude, onrendabele spoorlijn te revaloriseren. Met beperkte investeringen kon zo meer goederenvervoer richting Duitsland via het spoor verlopen. Geschatte kosten: 1 miljard euro. In 2007 werd de nieuwe Betuweroute in gebruik genomen. Deze had toen 4,7 miljard euro gekost. Zal de Nederland B.V. ooit zijn investering terugverdienen? Volgens sommige economen heeft het project nooit een positieve business case gehad. Maar in hoeverre is dat eigenlijk belangrijk?