Artikelen

'Dat agile, dat werkt hier niet!'

Een traditionele, grote en verkokerde organisatie ging van start met een innovatieprogramma. De opdrachtgevende manager wilde dit programma agile aanpakken: in hechte samenwerking over de verkokering heen, stapsgewijs tot een aanpak komen en deze stapsgewijs doorvoeren. Deze manager, laat ik 'm Vlotte Victor noemen, was een joviale en goedgebekte dertiger. Hij vroeg mij of ik van het programmateam een agile team kon maken, en als agile coach het team kon begeleiden. Het liep niet zoals verwacht.

De memo

'We willen verbinding maken en echt werken vanuit een gebruikersperspectief', zegt Vlotte Victor in een voorbereidend gesprek. We zitten in een dertien-in-een-dozijn vergaderhok: een tafelblok in het midden, stoelen er omheen, een whiteboard aan de wand. Aan de rand staat een aantal kleurrijke poefen, waarschijnlijk bedoeld om het vergaderhok iets meer dynamiek te geven. Maar voor gebruik ervan is er eigenlijk te weinig ruimte. Een groot raam biedt uitzicht aan een naastgelegen, hoog en grijs kantoorpand. Het grauwe weer buiten helpt ook niet bij het bedompte gevoel in het vergaderhok.

Vlotte Victors introductie is behoorlijk "hoog-over" en blijft naar mijn gevoel steken in algemeenheden en managementjargon: co-creatie, medewerkers empoweren, value creation. Het wordt voor mij niet direct helder wat hij nu wil bereiken. 'Wat is je opgave? Waar wil je met het team naartoe?', vraag ik hem. Vlotte Victor reageert: 'Ik heb net een memo voor de directeur geschreven. Daar staat alles in. Die memo is een mooie start.'

Ik lees de memo en constateer dat deze vooral een bedrijfspolitiek-correcte inhoud heeft: een generiek en wollig verhaal van drie kantjes dat innovatie zo belangrijk is voor de toekomst. Zonder aan te geven wat innovatie dan precies inhoudt of wat het voor de organisatie gaat betekenen. 'Wat kan ik hier nu mee?', denk ik bij mezelf. Natuurlijk wil je als professional je klant graag helpen. De memo heeft echter zo weinig tastbare inhoud dat je er met geen goed fatsoen een programma op kunt bouwen. Ik bedenk om het team zelf, tijdens de eerste meet-up, de eigen tastbare doelen en resultaten te laten bepalen.

Agile werkt hier niet

De meet-ups

Die eerste meet-up vindt enkele weken later plaats in hetzelfde vergaderhok. Ik schuif de vergadertafels aan de kant en zet stoelen en poefen in het midden. Ik hoop dat ik daarmee een open houding onder de teamleden stimuleer. Daarna maak ik kennis met het programmateam: een club van acht intelligente en ervaren stafmedewerkers. Vlotte Victor licht zijn memo toe aan het team. Vervolgens vraag ik: 'Ik wil van jullie als team graag jullie ambitie weten. Wanneer zijn jullie nu precies succesvol?'

Het wordt er helaas niet concreter of tastbaarder op. De inbreng van het team blijft hangen in algemeenheden als: "anderen betrekken", "zaken in kaart brengen" en "goed communiceren". Er komt geen eenduidig beeld wie nou eigenlijk de gebruikers zijn voor Vlotte Victors eerder genoemde gebruikersperspectief. Wat me daarnaast opvalt, zijn de aanhoudende opmerkingen wat vooral ánderen, organisatieonderdelen buiten het team, zouden moeten doen. 'En wat gaan jullie dan doen om die organisatieonderdelen zover te krijgen?', probeer ik tevergeefs de impasse te doorbreken.

Aan het eind van de eerste sessie staat op het agile bord een aantal uit de memo overgenomen zinsneden. Ik waag een nieuwe poging: 'Wat ik jullie voor de volgende meet-up vraag, is om eens te kijken hoe jullie dit concreet willen maken.' Die tweede meet-up is echter een herhaling van zetten. Ook nu kan, of wil, het team voor zichzelf geen heldere doelen bepalen. Zelfs met elkaar bepalen wat "innovatie" nu eigenlijk is, blijkt een onmogelijke opgave. Ik merk ook dat mijn aanhoudende vragen her en der weerstand beginnen op te roepen. 'Ja maar als andere afdelingen hun werk niet doen, komen wij nooit tot innovatie', is een tenenkrommende reactie van een van de teamleden. 'De memo is nog niet goedgekeurd door de directie. Dus ja...', vult Vlotte Victor aan.

Terwijl ik voor het team sta, dwalen mijn gedachten even af naar een discussie die ik had met mijn vrouw en kinderen. Zelf zit ik graag in de zomer in een huisje aan de Franse kust. Maar het gezin wilde dit jaar graag wat anders. 'Wat willen jullie dan?', vroeg ik. Er kwamen verschillende meningen, en niemand die concreet een andere bestemming had. 'Laat maar weten wanneer jullie weten wat je wilt, dan doen we dit jaar wat anders', sloot ik de discussie af. Je raadt het wellicht al: die opvolgende vakantie zaten we gewoon weer in een huisje aan de Franse kust.

Beweging proberen te forceren

Bij het team voor het innovatieprogramma kom ik er niet doorheen. 'Misschien moet ik wat proberen te forceren', denk ik bij mezelf. Voorzichtig wijs ik het team op hun vage doelen op het agile bord. 'Mensen, wat hier staat, is wel heel erg algemeen en generiek. Eigenlijk staat er niks.' Het is meteen stil. Maar na een paar tellen begint een aantal teamleden te grinniken. 'Herkenbaar', hoor ik iemand reageren. Maar Vlotte Victor grinnikt niet. Zijn blik kent een bijzondere combinatie van levenloosheid en stuursheid. Even heb ik de hoop dat er nu wat gaat komen, een reactie, iets inhoudelijks. Maar Vlotte Victor zwijgt.

Ik moet iets doen. 'Laat ik mijn vraag anders stellen', zeg ik tegen het team. 'Stel dat jullie morgen zouden stoppen met dit programma. Wat gaat er dan mis? Wie zou daar last van hebben?' In mijn ervaring zijn dit vragen die altijd wel tot beweging leiden. Maar vandaag lukt dat niet. Het gegrinnik stopt en het is weer stil. En nu blijft het een langere poos stil. Ik heb duidelijk een te pijnlijke vraag gesteld.

Een paar dagen later belt Vlotte Victor mij. Hij komt snel ter zake: 'Ja Basile, sorry hoor, maar dat agile hè, dat werkt hier niet.'

Nu ben ík even stil. Daar sta je dan met je goeie gedrag. Ik wil zoveel dingen tegelijk zeggen dat er helemaal niks uit me komt. Zo valt voor mij, binnen een paar weken tijd, het doek voor de opdracht.

In retrospectie

Dit voorval is inmiddels alweer een paar jaar geleden. In retrospectie: Vlotte Victor had gelijk. Soms werkt agile niet. Dan heeft het geen zin om te pushen omdat je het zelf wel gelooft. Als ik tegenwoordig in gesprek ben voor een opdracht, wil ik vooraf weten wat teams (enigszins) tastbaar moeten bereiken. En waarom men voor een agile aanpak kiest.

Doelen hoeven lang niet meer zo concreet te zijn als dat ik destijds wenste. Ik heb beter leren omgaan met vage en bewegende doelen - en met de mensen die daar baat bij hebben. Rustiger, genuanceerder, meer durven loslaten. Ik heb er zelfs steeds meer lol in gekregen om gaandeweg, samen met teams en stakeholders, ambities scherp te krijgen. Want dat blijft voor mij staan als een huis: uiteindelijk moet er wel geleverd worden.

Basile Lemaire ©2020

Terug naar Artikelen

Meer weten? Je kunt me altijd bellen of mailen!